In een vorig artikel schreef Gunther Fonteyne over het belang van communicatie bij Forecasting. Vandaag gaat hij dieper in op Voorraadbeheer en de belangrijke rol van communicatie in dit proces.
\nZowel in
\nacademische als in industriële kringen is er het laatste decennium een kentering
\ngekomen in de houding tegenover het fenomeen voorraad. Nog niet zo lang
\ngeleden vond men in elk boek dat deze problematiek aansneed, een pleidooi voor
\nhet belang van het aanleggen van voorraden uit veiligheidsoverwegingen of als
\nbuffer (de just-in-case filosofie). Mede onder invloed van de Japanse
\nproductiefilosofie is men heel anders tegenover deze problematiek komen te
\nstaan.
Vandaag de dag worden voorraden aanzien als de bron van alle kwaad, en
\ndienen als dusdanig tot het absolute minimum herleid te worden (de just-in-time
\nfilosofie). Een hoge voorraadpositie verbergt vaak operationele en/of
\norganisatorische problemen. Men zoekt zijn heil in voorraadvorming, men bevecht
\nde symptomen. Een goed voorraadbeheer pakt de oorzaken aan. Vanuit deze optiek
\nis voorraad inderdaad de bron van alle kwaad.
Het
\nvoorraadprobleem is eigen aan elke onderneming, ongeacht de sector waarin deze
\nactief is. Zowel profit als non-profit organisaties (scholen, ziekenhuizen of
\ndienstensector) worden ermee geconfronteerd. Voorraden vertegenwoordigen een
\naanzienlijk kapitaal wanneer ze in geld worden uitgedrukt. Berekent men de
\nwaarde van de voorraad ten opzichte van het totale balans actief, dan vindt men
\nvaak ratio’s van 30% of meer. Wanneer men er rekening mee houdt dat de
\nvoorraadkosten op jaarbasis gemiddeld 20-25% hiervan uitmaken, dan begrijpt men
\ndirect welke sommen zouden kunnen vrijkomen voor investeringen wanneer men erin
\nslaagt de voorraden te reduceren. Voorraadkosten lopen vaak hoger op dan de
\nafschrijvingen op investeringen in gebouwen en machines. Veelal wordt dit
\nonderschat. Anderzijds is het zo dat niet enkel de voorraadkost dient verlaagd
\nte worden.
Noodzakelijke klantenservice
\nVoorraden zijn
\nook noodzakelijk om de klantenservice te kunnen garanderen. In de praktijk
\nbetekent dit dat voorraadkost en serviceniveau in balans moeten gebracht worden.
\nVerlaagt men de voorraad dan vermindert het serviceniveau en wil men de service
\nverbeteren dan moet de voorraad verhoogd worden. Het is aan het management om
\nte bepalen welke keuze ze hierin maakt: aan een bepaald serviceniveau hangt een
\nvoorraadniveau en omgekeerd. Een en ander zal afhangen van de commerciële en
\nfinanciële marktomstandigheden. Het is de taak van de Supply Chain afdeling om
\ncreatief om te gaan met deze problematiek.
En de voorraad verlagen én de service verbeteren
\nDe uitdaging
\nbestaat erin betere voorraadbeheersystemen te kiezen en uit te werken die én de
\nvoorraad verlagen én de service verbeteren. Waarom is het zo moeilijk om het
\njuiste voorraadniveau te bepalen terwijl men al bijna 100 jaar onderzoek doet op
\nhet gebied van voorraadbeheer? Er zijn heel wat theorieën en formules bekend
\nrond voorraadbeheer maar heel wat bedrijven worstelen toch van hoe
\nvoorraadbeheer(voorraad analyse, voorraadbeheer en voorraad controle) aan te
\npakken. Gebaseerd op mijn ervaringen kan dit beter op een pragmatische manier
\naangepakt worden. Begin eerst met een voorraadanalyse zodat men tenminste weet
\nwaar men staat. Vervolgens gaat men naar de volgende fase nl. de bepaling van
\nde voorraadstrategie. In deze fase moeten er een aantal belangrijke vragen
\nworden beantwoord zoals:
- \n
- moeten wij wel voorraad houden? Voor welke productfamilies/producten volgen we een ‘Make-to-Stock’ of ‘Make-to-Order’ strategie. Als wij voorraad houden waar gaan wij die voorraadhouden ? \n
- welke soorten voorraden gaan wij houden aangezien elke soort een andere strategie zal hebben ? \n
- moeten wij onze producten in bepaalde categorieën steken ? Wat moet ons voorraadobjectief zijn (assortimentsbeheer)? \n
Niet correcte voorraadparameters
\nIn de volgende
\nfase gaan wij de voorraadstrategie opzetten en onderhouden. Hier zal de focus
\nkomen te liggen op de juiste berekening van de parameters nodig voor de
\naansturing van de materialenbehoeftenplanning (MRP). Heel veel bedrijven werken
\nmet niet correcte voorraadparameters. Men dient regelmatig zijn parameters te
\noptimaliseren in functie van de levenscyclus van zijn producten. Hiervoor heeft
\nmen ondersteunende software voor nodig en dit niet in de vorm van een Excel
\nwerkblad of master data binnen een ERP systeem.
Binnen
\nvoorraadbeheer is een tweede communicatie belangrijk, namelijk afstemming van de
\nbedrijfsstrategie met de voorraadstrategie. Bijgevolg is dit niet enkel een
\nverantwoordelijkheid van supply chain maar een verantwoordelijkheid van heel wat
\nstakeholders binnen een bedrijf/organisatie. Hier loopt het weer mis omdat deze
\nverantwoordelijkheid en afstemming rond voorraadbeheer vaak niet duidelijk is.
\n
Volgende keer ga ik dieper op het derde proces rond S&OP, en als conclusie:
\nwat zijn zoal de belangrijkste zaken die kunnen helpen bij communicatie in de
\nverschillende processen?
Gunter Fonteyne – partner bij Xeleos Consulting en Optimact
\n